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MANAGEMENT
"En una reestructuración hay que focalizarse en los segmentos rentables y en las actividades que hacen a la oferta de valor. Lo demás quedará de lado", dijo Carlos Schmidt, advisor de Paradigma.
1 de enero de 2007
Consultoría, management, soluciones, cambio organizacional, reingeniería de procesos, tecnología. Son todos conceptos que se escuchan una y otra vez y que se aplican permanentemente en las empresas, las organizaciones. Pool Económico convocó a Carlos Schmidt, advisor de Paradigma, consultora nacional en management y tecnología informática, quien tuvo el desafío de acercarles a los televidentes algunas claves sobre su especialidad.
Una de las áreas en las que trabaja Paradigma es el desarrollo, redimensionamiento y cambio organizacional. En el caso de una empresa que decide hacer un redimensionamiento de su estructura ¿por dónde debe empezar?, ¿cómo se aborda un cambio organizacional? "Lo primero que hay que hacer es focalizarse en aquellos segmentos que son rentables y dejar de lado aquellos que no lo son. Para eso hay que distinguir claramente las actividades que hacen a la oferta de valor hacia mi cliente y descartar aquellas que no agregan valor –explicó Schmidt-. Hay que mirar a la organización como un proceso que empieza y termina en el cliente. Hay que revisar ese proceso y asegurarse de seguir dándole al cliente lo que espera de nosotros, pero dejar de hacer esfuerzos por cosas que él no está esperando", agregó.
En los procesos de los que habla Schmidt está incluida la gente y también la tecnología. "Lo que hay que ver es qué tiene sentido hacer y hacerlo, mediante la aplicación de la tecnología, lo más eficientemente posible. Los cambios tecnológicos son delicados y llevan mucho tiempo".
Según el ejecutivo, una fusión entre organizaciones es un proceso complejo y traumático: "siempre hay unos que ganan y otros que pierden, aunque sea en el imaginario. Acá juega mucho la incertidumbre y la expectativa. Por eso hay que dejar claro qué va a pasar mediante una muy buena comunicación. Eso es fundamental porque lo que se puede imaginar la gente es siempre peor que la realidad. La buena comunicación debe hacerse primero hacia adentro, los empleados, y luego hacia fuera, los clientes".
Hacer las cosas mal tiene costos frente al cliente, porque no se cumple con lo esperado, y hacia adentro, porque implica hacer algo que luego hay que corregir y eso trae mucho desgaste: "si pasa esto en una empresa puede tratarse de que el proceso del que hablamos antes no sea el adecuado (la gente, la capacitación y/o la tecnología). Lo primero que hay que hacer para corregir el problema rápidamente es cambiar el proceso y la capacitación. Esta es una corrección a corto plazo, inmediata, mientras me doy tiempo de hacer un cambio tecnológico, que lleva más tiempo y esfuerzo y es más complejo", concluyó Schmidt.